目标管理的重要性(KPI目标值应如何设定)
专栏
2023-12-10 07:06
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目录目标管理的重要性,KPI目标值应如何设定?
谢谢邀请
很多人问我这个问题,我也经常与不同行业的管理者及HR聊这个话题,很多公司一味注重KPI导致越来越差,或者说没有从根本问题去解决,活活让KPI拖死……各行业的HR或管理者也会经常用到STAR法则S:情景(项目背景)
T:任务(负责什么)
A:行动(我做了什么)
R:结果 (什么结果?可视化数据表达出来)
也有公司的管理者用到SMATR:S:Specific(特定)
M:Measurable(可衡量的)
A:Achievable(可达到的)
R:Relevant(相关的目标)
T:Time/uploads/title/20231130/6567e65672766.jpgbounded(是基于时间的)
大家也都知道KPI中目标值和实际值都是百分比的,来计算绩效分值,一般的方法
1、划区间,如目标值100%,你可以设置考核办法为:实际值低于90%,扣绩效分值的XX分,实际值大于90%低于100%,扣绩效分值的XX分。
2、设公式,如目标值100%,考核办法为:实际值/目标值XX绩效分值
3、分等级,如目标值100%,考核办法为:大于95%绩效值为优,低于85%为差,在此区间内,为一般。
在这里我要提到一点是,很多公司烦恼在KPI上,而我想说的,任何一家公司不管你绩效管理体系再好,都离不开对“人”的管理。既然KPI出现了问题,那么跟管理者是逃不了责任的。
我跟很多朋友经常一起交流另外一个问题:员工KPI没有到达,或者说达到了40%以上,该不该给该员工加工资?
我跟我别行业的朋友,后来我们聊了很多话题,结论是给该员工加工资,理由只有一个,既然该员工能完成最低标准,那么问题肯定出现在我们管理者的身上。我们都是在原来的基础上一而再再而三的为考核而考核?考核标准不明确?绩效管理是HR部门的额责任?中层不配合,员工抵触心理?等这时候我们也参考了华为的绩效管理方式的三大要点:减人、增效、加薪。
减人增效是绩效管理的首要目标,比如2个人的活由1个人来做,得到的是2倍多的工资。(核算成本跟效率目标)强制规定必须给核心员工加工资,每年完成任务,给前10名的员工加25%工资,中间10%的员工加15%的工资,超额完成10%的员工,在增加10%比例的员工。即使这个部门做的很糟糕,也要加工资,不可以再减人。与此同时,我们又研究另一个管理工具就是OKR
什么是OKR?OKR全称是Objectives and Key Results,即明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR框架搭建在考核体系下,
我们发现从哲学的角度有三点问题:
1,我是谁?
2,我从哪里来?
3,我要到哪里去?
但实施绩效管理之前,公司首先需要建立的是OKR即目标与关键成果法,在OKR的框架之下建设KPI等其他绩效管理体系。
OKR的大体流程是:
第一步,明确目标;
第二步,对关键性结果进行可量化的定义;
第三步,评估目标达成结果及过程;
第四部,制订改进计划/新的目标。
KPI与OKR两者之间的区别?KPI的理念是公司战略目标,落地执行但每个人身上。而OKR更多关注的是一个能让公司长期存在,不被时代所淘汰的愿景,去管理制定这一体系。
简单来说:1,OKR利于创新,KPI关注效率。
2,OKR 更多在于精神激励,KPI更多在于物质激励。
3,OKR不用担心有指标所带来的压力,而KPI是必须与业绩挂钩。
总结:1,在鉴于平衡的标准上,同时使用KPI与OKR,对于两者侧重来说,(OKR)一个是长期利益的管理工具,(KPl)一个是检测细节的问题。用一句通俗易懂的话来说:没有好的,只有更适合的。这都在于企业。
如何做好一个管理者?
处身于职场,作为一名管理者,需要真正起到一个“承上启下”的“润滑剂”作用,既要对企业负责又要对员工负责,利弊权衡“恰到好处”,这样才是一位称职的管理者。
话说大家在做企业管理的时候,既然能够做到管理者,就要以身作则,深耕于“管和理”,通过“理”(道理、规范及策令乃至行为艺术)去“管”(梳理、督导、平衡与提升),最起码要充分必要的了解到自己擅长于哪些方面,以及通过团队的协同力去“弥补”自身的哪些缺失或者是不足。对员工的工作分配,对上传下达的任务,是怎样完成的,没有完成的工作需要怎样的一个办法去迅速地、可持续以及稳妥地切实达成。那么从可拿来即用的切实可行的经验上,约克老师总结如下,供大家借鉴和参考。
1.目标必达!作为管理者,起到一个承上启下的作用,也就是要擅于将上司或企业布达与分解下来的任务权责分明与落实到人,并持续跟进与“优化提升”所完成的时限、数量以及质量。所以,这个角色需要有目标必达的决心,因为但凡是任务都是有挑战的,你自己都没有办法(策略或是经验)与决心的话,手下人一定会大打折扣,事情必然就不好办了。
2.处事从容。管理者(职场主管们)将更多地面对各种棘手的事务,比如突发事务怎么安排,比如兄弟部门配合不畅怎么处理,等等,要善于把控自己的“脾性”,急爆脾气的话也会有天天生闷气的可能性,即使着急,但也确是于事无补,应当平和心境,保持平常心,处事从容。
3.不偏不倚。带队伍的关键是公道,评判客观,不偏听偏信,并且赏罚分明与令人信服。要做到这些的话,就需要你有一颗公心,不任人唯亲,实事求是地施行绩效考核、人事奖惩以及职级升降等。
4.洁身自好。当了管理者,考验会随之而来,比如趋炎附势之徒的阿谀奉承,比如送钱送物的腐化之风,甚至是有目的的女色诱惑等等,这个时候,“小心驶得万年船”,谨记洁身自好,不迷失自我为上。
5.关注前沿。既要对内管理上能够保持“沉稳务实”的事无巨细作风,积极改善团队协作能力,持续钻研核心业务的优化与提升,做到“称职”,又需要你积极地去提升自己的“视野”面,保持学习力,洞察市场前沿与资讯。
职场中如何提升团队的凝聚力?
曾经有同事问我,你们人事部门整个就像一个人,想问点内部消息,甭想,嘴严着呢,还有办事效率,我部门要有你们一半水平我就满足了。你是怎样把团队管理成这样有凝聚力的?其实在职场上,如何带好团队是每个部门领导很重要的一项功课。团队凝聚力强,执行力就强,容易达成部门目标。并且竞争对手或不怀好意的同事极难从内部攻破,针插不进。相反,团队凝聚力差,一盘散沙,部门业绩肯定好不了,领导好日子就快到头了。
如何打造凝聚力强的团队,俗话说,兵熊熊一个,将熊熊一窝。可见,团队的头儿自身的素质对团队效能影响巨大,领导能力强、人格魅力高无疑会有众多追随者,但职场大多数领导还是普通人,在自身能力无法提升的前提下,做好以下四点也可以打造一支凝聚力强的团队。
一、部门各岗位因岗找人,适合为好。具体说普通岗位招普通人,核心岗位招高素质人才。因岗找人 适合为好
部门人员招聘时,普通岗位要选择人岗匹配适合就好,标准是满足工作需求即可,能力稍超一点更好。比如文员、统计、助理等岗位。他们会比较满足,易于掌控。如高素质低配,后续个人需求与现实会有矛盾,落差大导致军心不稳。
二、部门内画大饼,树标杆,实现全员有效激励。画大饼
升职加薪是团队成员激励的有效手段,但每年就那么点资源,名额有限,如何让团队成员自发激励自己,比照高标准拼搏上进才是理想状态。办法有:画大饼,树标杆。
我在部门创建过程中,根据现有人员素质,结合公司整体组织发展,适时调整部门组织架构,比如部门现有招聘主管,培训专员,绩效副经理,我增设招聘经理与副经理、培训经理与培训主管、绩效薪酬经理与薪酬副经理。标准不高,时限不长,对应工资较市场水平高些。让大家有盼头。这是画大饼,有的放矢。
树标杆就是树榜样,不一定是核心岗位,我树立的是一统计,工作认真,数据统计失误0,任劳任怨,配合同事效率高,自己还上进,报班学习。年终评为部门先进个人,我给她升一级工资,只从2500元升到2800元,就非常开心,工作更加努力,完美地带动了团队上进,起到了榜样作用。
三、部门目标、方向由领导定,如何实现由成员头脑风暴,共同参与制定。团队头脑风暴
这样做好处太多了,在部门管理上人人有参与感,成就感,共同商讨制订的实施措施、方法、路径认同率高,执行效果好。有利于团队成员在权力分享,责任共担上达成共识。
四、在个人绩效奖金评定与团队目标达成奖挂钩。一荣俱荣,一损俱损。比如说某个人绩效评优,但团队任务没完或,就会打折,但占比权重是由岗位职级决定,由低到高,普通岗位到核心岗位,从30%到50%之间,既不能过高影响积极性,又不能太低导致奖罚少不痛不痒,失去约束效果。
齐心协力荣辱与共
这样可以引导大家完善自身业绩同时,也会关注团队目标达成,形成互助互惠的良性状态。
部门领导能做到上面四点,也能打造一支凝聚力强的团队。
你有哪些经验分享一下吧。
教师的绩效工资有多少?
三种绩效,三种分配。方法决定绩效的高低!
从2019年1月1日起,我们这里开始实行用于激励教师工作积极性和上进心的绩效工资政策,其实行的原则就是“奖勤罚懒”。
一种是随着工资按月发放的基础性绩效工资,属于个人的基本工资,它是随着个人的职称、工作年限和当地的经济发展水平的调整而调整的。也就是说,职称高,教龄长,当地经济比较发达,那么,教师个人的这块工资就非常理想。
这块工资属于个人,占个人总绩效工资的70%,别人没有机会享受它的。
——这是第一种绩效工资。完全属于自己。还有一种绩效工资,就是所谓的奖励性绩效工资。
这种绩效工资原来也是按照个人的职称教龄等等各方面决定高低的,应该是按照人头分配的属于个人的一部分工资。不过,个人没有支配权,不能由某个教师来决定。
这块工资的分配办法是有明确规定的。在教职工代表大会讨论的基础上,由学校领导班子成员协商决定分配办法,在学校公示一周之后,所有的教师没有异议,即可上报,经过上级领导批准后,即可发放。这是某校2018年秋季拟订的奖励性绩效工资考核办法和结果。请看下图:
这块绩效工资如果处理不好,不少的教师一定会有说法的。
——这就是第二块绩效工资,有时候产生争议最大的就是它。还有一项绩效工资就是最近几年刚刚开始实行的年终效能奖。
有个地区是在2015年开始实行的。2015年和2016年的年终效能奖是一起发放的,是按照平均值即每人每年15000元的标准统一发放的。包括退休教师和离休教师都有,并且,标准相同。下面是这个地方的某位教师两年一次发放的效能奖。请看:
下面是某个地方2017年的效能奖:
有些地方已经把2018年的效能奖发到教师的手里了。
这种绩效工资的分配办法各地不一样,有的地方是按照个人的月应发工资的3~6倍不等的标准执行,具体的要看当地的经济发展水平,经济好一些的地方肯定会高一些的。
有的人也把这种工资称为绩效增量工资。
——这就是第三种绩效工资,与当地经济有直接的关系。三种绩效工资,三种分配办法,办法的不同,教师得到的结果就会不同。
绩效工资越多,教师的生活水平就会越好!从而也影响着教育教学的质量。
三种绩效你都领到手了吗?
大家都来说说你的看法和想法吧!
品牌的重要性与品牌核心价值是什么?
品牌是一个企业战略制高点的选择
我们都应该看过三国或者是一些战争片,在打战的时候,指挥战役的将军,为什么要看地图,看地形,看看周围有什么?
为什么要这么做?
看地图,看地形首先要找出一个对整个战场最为有利的战略制高点,这个制高点的目的是要取得一个最大的竞争优势。
这个战略制高点的选择的好与坏,直接决定了一场战役的输赢。你选择错了,本来你的军队很有战斗力,结果,反而被敌人打垮。
那么,一个企业独一无二,差异化的品牌定位。就是整场营销战役和战场的战略制高点。你选错了,产品质量再好也难卖。
抱怨客户,抱怨市场,抱怨大环境不好,抱怨员工不努力,强调执行力都是没有用的。要找出产品的第一性和唯一性。
所以,你的品牌没有差异化,你的营销自然就很弱。就算是你的团队很厉害,同样的结果,你至少要多付出十倍以上的努力。你会做得很辛苦。
品牌的核心价值就两个字:信任
当我们定位好品牌以后,我们要如何前置信息影响消费者的认知呢?营销最难的是信任问题,消费者不相信你。所有的营销90%要解决信任,10%才是用来成交。
那我们要符合那几个因素消费者才会相信我们呢? 产品必须可感知,感知在人的六欲里面找。眼、耳、鼻、舌、身、意(具象化客户的想象)
比如:洗衣粉要有泡沫,你搞个洗衣液没有泡沫,再好,消费者都认为是假的。
产品的包装,传播都要做到可感知。实际的价值跟消费者的感觉要一样。
只是我们要注意一点:不要把自己传播和展现的高大上,那叫装B,没人鸟你。
而是要让潜在客户在心智上感知出你的产品高大上,那就牛掰啦!我们每个人对任何事情的判断,都是我们自己感知的结果。
产品的好坏,有没有价值,不是我们说了算,而是取决于消费者的感知和认知。
所有感知跟人的潜意识有关,跟人的自我判断、自我认知有关。消费者买的是“我以为”。
所以,品牌的价值核心必须用客户可以理解的方式去传达、市场化的语言去包装,包装,差异化的识别符号,颜色,气味,味觉。
关注:直击人性 里面有一些文章嘢可以用来参考!
应该如何去考核和评估管理能力?
管理学上对管理的定义是借着规划、协调、督导、投资决策、运用人力资源以达成组织目标。市面上各种管理书籍对管理能力有各种各样的分析与解说,当然,在管理学上是没有最好的解决方案,只有当时最适合的方法。本书中探讨的,是一个管理人员应该具备的特质与行为。这里有20个考核检查点,提供您检验自己的管理能力:
1。管理人员应该能营造友好的工作氛围,避免公司里出现勾心斗角的情况。
效率=外部行销/内部行销
一个团队或公司,表现出的整体效率基本上可以依照上面的公式模型来计算。外部行销指的是对外表达团队的意愿与企图心,内部行销则是互相沟通信念与想法,让参与者真正了解团队的目的与希望的做法。如果团队成员互相间勾心斗角的话,要达成一致的方向,可能要花费非常多的沟通协调时间,因此效率也是低下的。但是所有成员如果都已经完全了解团队的意图,也明确掌握团队的做法时,大家枪口一致对外,这时的效率将趋近于无限大。而管理能力也就体现在如何让所有沟通都是有效的沟通,让大家把努力放在真正对业务有帮助的努力上。因此,创造一个友好和谐的工作氛围是管理能力的第一个考核点。
2。管理人员应该严格要求事务执行与系统性管理
不管是员工还是老板,只要是人,都会具有一定的惰性。这体现在冬天早上要从热乎乎的被窝里出来时,都要挣扎一下,确定是否要起床上班去,还是要继续赖床。人是活的,常会因为这样那样的原因,为自己的各种行为找借口开脱。因此,管理上最有效的方式,就是以固定的制度来管活人,来限制员工的各种行为。但制度谁都会定,成败决定在于是否严格按照制度执行。管理的第二项能力,就是是否能严格要求大家依照既定的规则执行。而且引进系统化的管理理念与做法,让每个人的行为都有依循的标准。一个很悲哀的情况,第一个违反规定的人,80%是制定这条规定的人。这就体现出培养管理能力的困难。
3。优秀的主管要注意强调人性化管理
现代的员工,已经逐渐在成熟,表现的更积极,有活力,视野也渐渐开拓,同时,人权与人性的要求也越来越高。现在的主管,已经不能把员工单纯的想成只为温饱而工作的人。一般人找工作,回考虑待遇高低、升迁管道是否畅通、是否有学习或培训机会、工作环境的和谐度如何以及工作的成就感。这五个方面,在求职的不同阶段会有不同的需求。而且会不断的变换关注的次序。就如马斯洛主张的五个需求层次,每个人都有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求到自我实现需求。不同的人生阶段、不同的层促、不同的职位追求的层次也不同。因此,一个优秀的主管应该能掌握部属的各种需求状态,了解什么样的激励措施最能满足员工的需求。也就是强调因人而调整的人性化管理理念。
4。好的管理人员必须做好长期事务的规划
一个好的主管不应该天天充当救火队,而是或更多的时间去思考出各种有效的做法,能简化日常作业,并且能够长期执行。一个公司里需要处理的事情,有80%以上是固定的公事。主管的重要任务之一,就是为这些例行公事定出一些合理合适的规章制度,提供每个员工遵循的依据。这也就是管理上的精髓,没有制度只会让员工自由发挥,结果造成公司完全散漫紊乱。因此主管的管理能力会在规划长期事务上完全表现出来。
5。管理人员应该为员工创造公开和兴奋的氛围
除了必须严格保密的商业机密外,管理人员应该让所有员工了解公司的各种政策与措施的精神,某些方针的意义,让员工明确了解他们是为什么而努力。任何人都不愿意在一个位置的环境中挣扎。从前有个军阀处罚死刑犯,都会给他们两个选择:第一是选择直接枪毙,第二,是进入一个黑乎乎的山洞口。出乎意料的是,几乎所有死刑犯都选择被枪毙。后来,副官问大帅,那个山洞究竟如何可怕?大帅的回答是,他只要进去山洞后,摸索着走了半天,就可以从后山出去,获得自由了。这样的故事,只表明一个重点,人类对未知的明天,觉得比死还恐惧。因此,管理人员应该尽量让员工多了解他们做出了什么贡献,他们努力的目标是什么,只有掌握自己为什么付出,他们才能与主管一起营造出积极兴奋的氛围。,
6。管理人员必须彻底熟悉自己的任务,并且教导员工为这个目标努力
管理人员的工作,就是带领自己的部属,一起完成组织交付的某些任务。如果管理人员自己都不能彻底熟悉自己的任务与做法,整个团队的能力势必出现偏差的情况,甚至最后无法完成任务。彻底熟悉本团队的任务目标与做法,仅仅是完成任务的先决条件管理人员还需要能把这些任务分解给每个员工,让每个员工了解各自任务的重要性,从而善尽其职顺利完成任务。但是如果某些员工不知道该如何完成任务时,管理人员也需要负起教导的责任,使整个任务能顺利进行。
7.管理人员需要具备正确使用权力的能力
授权、权力控制这方面的问题,一直困扰着各公司。各级主管如果没有得到充分授权,公司的业务几乎无法进行,而且更不可能树立主管的地位。而过度的授权,对被授权主管的人品道德就需有很严格的要求。仅仅经由面试,很难判断或评估一个人的品行道德。这也造成公司授权是非常谨慎,而同时带来的问题,就是授权不足,造成决策瓶颈。身为一个管理人员,如何学习正确使用权力的能力,却是当务之急。权力也是一柄双刃剑,使用的好与不好,可能影响业务与工作的进行,也可能造成重要人才的流失。
8.管理人员必须注重用人的方法,用人的长处,容忍或改正员工的缺点
人力资源是公司最重要的资源。所有的工作都必须靠人去完成,所有的机器与设备也需要靠人去操作与维护。而且,真正的生产力量并不在管理人员身上,而是管理人员管理的这些实际执行人员。前文提过,每个人有不同的个性,有不同的需求;当然也有不同的动机与不同的恐惧,这些人,他们需要不同的沟通方式与激励方法,才能身体力行的完成任务。所以管理人员需要学会快速的掌握识人的方法,这样才能很快地掌握如何用人,如何调动员工的积极性。最重要的,是怎么把这些各有所需的人集合在一起,为公司集体的目标做出贡献,最终使所有员工得偿所愿。
9.管理人员要能组织指导日常工作
公司制度用来约束员工的各种工作与行为规范;用人技巧保障公司有充足的人力来完成任务;这时候,管理人员应该要注意的,是如何组织这些人力作合理分配。当员工碰到困难时能及时援助,使工作可以顺利进行。公司制度就像是灌溉系统中的水道;每个人里应该分配到各调节的环节岗位,各司其职。公司的日常事务就像水道中的水,平常应该在整个系统中不断流动,从上游经过各控制环节,依照既定的规章制度进行,流到各自的方向与目的地。管理人员需要做的,就是处理突发状况。当然还有更重要的一件事,就是监督每个岗位的员工,是否依照既定规则来控制水道的水流。这就要求管理人员具备组织与指导日常工作的能力。可能某岗位的员工有任何原因不能出席,主管还需要能灵活调配其他的人员来垫档,是日常工作能完全依照既定的规则进行。
10.管理人员要能建立合理、通畅的运行体系
除了制度与人员之外,公司的运行体系也是非常重要的。一个成熟的组织架构,能让公司各种工作都有完整的规范,合理、快速的进行。虽然有了好的制度、有了优秀的人才,但如果缺乏合理的运行体系,工作仍然会有很多冲突出现。尤其在职务分工不明、责任承担界限不清的情况下,很容易就出现扯皮、互相推诿的现象。以往的经验会带给员工一些错误的观念,例如多做多错,少做少错,不做不错之类的错误、消极的想法。建立一个合理的运行体系,是为了提供每个员工一定的制度压力,使每个人都能有遵循的标准流程。有了这样一个有效合理的运行体系之后,还需要保持体系的通畅,避免各种流程全部集中到少部分的关键点上。这样的运行体系,才能不断的为公司、为员工服务,提升整体效率。
11.管理人员必须尊重员工表达自我的自由,并对这些意见提出反馈
现代社会的员工,除了兢兢业业的工作之外,也会主动的表达自己的意见。这是员工素质提升的一个重要指标。管理人员不可以将员工当作一个设备,而是要当作朋友、当作同事、当作伙伴来看待。对待设备、机器,可以依照操作手册来使用;出现故障,不管维修也好,更换也好,最严重的后果,把设备关闭就天下太平了。但是对人,就不能这样简单处理;管理人没有使用手册,即使各种心理学、管理学对人有各种分类,但是他们脸上并没有标明他是哪一类人,只能靠自己一点一滴去琢磨。因此,管理人员需要尊重员工,提供员工表达自我意见的机会,而且适度得给予反馈。即使员工提出的意见并不合理,或不够成熟,也需要有足够的耐心倾听,并且给予合理、可接受的解释。
12.管理人员要注意随时了解员工的表现,并且鼓励员工将工作做得更好
每个人都喜欢自己的成就受到承认,受到赞赏。管理人员在日常工作中,要随时去观察每个员工的表现,从平凡中见成效。而且只要发现优良表现,要立刻给予赞赏,使员工了解到他麦粒工作,会有人在观察的。当然赞赏之后,也要适度的给予鼓励与刺激,让员工能有更突出的表现。如果主管不注意员工的表现,或者看见了却装的不在意,很快的员工的热情就烟消云散。而且,未来几乎不可能再调动起来,因为,哀莫大于心死。当员工认为主管是个不值得信赖的人时,也就不可能为这位主管付出任何额外的劳动。
13.管理人员必须愿意倾听员工的声音,并且能与员工分享管理、分享成果
沟通技巧中,对倾听的能力都有大篇幅的介绍。因为所有沟通的结果,都筑基于倾听是掌握到的信息。你有两只耳朵,但是只有一个嘴巴,这就是上帝提醒你应该多听少说的明显证据。管理人员再优秀,也仅仅是一个人而已。他能考虑到的事情,很可能稍嫌片面。而员工在面临这些事情时,也可以从另一方面提出一些别的看法,并且参与到管理的决策中。这样,可以大幅提高员工的向心力与政策的支持度。管理人员必须有接受意见的雅量与能专注倾听的能力。确实的思考员工提出的想法与意见,让每个员工真正感觉自己参与管理,也同样可以分享成果。这样才能留住优秀员工,并且从其中发现具有发展潜力的员工,甚至是储备干部。
14.管理人员需要常动脑筋,思考各种现有的做法,创造而且能说明新的方法
工业工程学中的一句名言“There is always a better way”(总会有更好的方法)。这句话也是用在所有企业所有组织。公司的规章制度与各种既定做事方法,始终存在一些可以变得更好,更有效率的调整空间。而且,社会瞬息万变,旧的制度与工作方法,可能早就不适用于现在的社会。因此,管理人员需要随时注意公司的各种管理制度与规章,定期进行审核,发现并且修改已经不适用于现在的条款,维持各种制度的正确性、及时性与灵活性。除了各种规章制度之外,各种制程、工作方法等等,也需要与时俱进,配合不断变化的社会,使公司一直能历久弥新,成为具有学习性组织的公司。具有了学习性的组织后,管理人员也需要承担教育员工、说明新的方法的责任。使所有员工能掌握最新的制度与方法,顺利地推广更具效率的工作流程
15.管理人员需要常常检讨以往的工作,温故知新以达到更好的结果
管理工作不仅仅是发号施令而已,反而常常需要检讨过往的工作情况与各种事件。不论成功地或失败的,成功的案例需要总结成功的关键,是否能够做得更好,有没有其他更快速、更节省成本的方法。失败的案例也需要彻底掌握失败的原因,影响最大的关键,如何避免或取代方案。不断地检讨、复习,让自己习惯于了解最好最有效地解决方案,在未来出现的各种类似项目上,可以直接提出更有效地解决方案。这样才能提升自己的管理能力,提升整体团队的成熟度,从而提升整体的业绩与绩效。
16.管理人员需要经由不断的思考,产生新观念来激励员工
任何一种观念形成之后才能用于实施,而实施的时间够长之后,将会造成参与人员出现惰性。这是人性的弱点。因此管理人员要想随时保持员工的积极态度,必须要常常有些新的创意或点子,提供员工参与的新鲜感,以便调动起大家的兴趣。愿意尝试新鲜的做法,使工作充满挑战、激情与新鲜感,让员工因为常常有新的构思可以尝试,去改进。同时达到参与管理的初衷,并且培养出足够的凝聚力。员工平常承担绝大部分枯燥的工作,往往希望能有一小部分的新鲜感,来让他们感觉生活充满活Α9芾砣嗽本托枰??煺庋?幕肪常?乖惫つ芤恢北3智苛业慕?⌒挠牍ぷ魈?取R虼耍?芾砣嗽毙枰?欢系耐瞥鲁鲂拢?姑扛龃右等嗽蹦芩忱?挠Ω陡髦盅该偷谋浠??浞终故境龉?菊?宓挠Ρ淠芰τ肴巳汉献鞯谋硐帧?17.管理人员需要具备有明确目标的沟通能力
员工工作时,常会因为各种不同的因素影响,出现一些不够积极、甚至是负面的行为与态度表现,这时需要管理人员与员工进行面对面的沟通,排除这些问题与疑虑,使员工能以积极的心态重新投入工作。当然,管理人员为宣导执行措施、新的政策或其他任务指派,也许与员工面对面的沟通。这些沟通带有很明确的目的性,需要说服员工依照主管的意图采取行动或改变态度。
18.管理人员要具备依照正确标准进行检查工作质量的能力
各种工作都是由一组人合力完成,如果任何一个环节没有依照进度执行的话,势必会延缓整个项目。例如一个木桶的容量并不是由最长的一个木片决定的,整个团队的效率,也是由效率最低的一位决定的。管理人员要控制整个项目的顺利进行,除了让每个人明确各自的工作目标与工作规则之外;还需要有预防措施来限制员工的行为与进度。而且除了保证进度之外,质量的管控也非常重要。因此在下达任务指派时,需要明确要求质量。管理人员检查与稽核时,必须要对速度与质量同时查核。因此,管理人员必须具备有检查质量的能力,才能保证项目进行的品质稳定。
19.主管需要有以人为本的管理风格
一个优秀的管理人员,需要能服众,而且让员工愿意团结在他的周围共同努力。主管与员工都是对等的,主管必须要对员工表现出足够的尊重。而且能随时站在员工的立场思考,事事以人为本。也就是各种措施、设备、规则等等,都应该围绕着人的立场去考虑。使员工真正感觉受到尊重,满足员工的第四层次需求。俗话说:带人要带心。就是说凡事能站在员工的立场上去考虑问题,这样才能避免对立的情况发生,而且可以在工作中,建立更良好的同事关系,保证各种项目的顺利进行,同时也能强化整个团队的凝聚力。
20.主管需要具备快速分解问题的方法
这项能力很重要,但是也很难学到。各种问题都是错综复杂的,单纯由一个原因造成的问题或影响,都很容易处理,也就不成为难点,可以视为日常作业。举例来说,可能您考核一位员工时,发现他需要到外地进行某方面的培训;但是那位员工正好现在小孩生病住院,要接受手术治疗。像这样的两难的情况,管理人员需要作出快速的决定,而且这样的决定要兼顾员工与公司的利益。管理学上,常使用一些将大问题分解成数个小问题的方法,然后处理一个个小问题。这样可以使问题单纯化,并且可以淡化矛盾,使被管理的人员容易接受各种安排与解决方案。一个称职的管理人员,必须快速的分解问题,争取员工的认同与支持。才能顺利妥善的处理各种困难。
企业管理理念是什么?
一、经营理念的定义
(一)理念
理念就是理想、
信念。
它包涵两层意思:
有理想;
还有锲而不舍追求理想的信念。
(二)经营理念
经营理念是理念在企业经营方面的体现,它涵盖了企业为什么和怎样生存的问
题。企业经营理念整和了企业宗旨、经营哲学、企业价值观、经营方针、企业精
神等内容而形成一套有机的思想体系,它属于意识形态的范畴。
1
.
企业宗旨:企业宗旨是企业经营的最高目标和根本目的,它体现了企业的理
想与追求。就其内涵而言,有经济目的、社会目的、文化目的、生态目标,四个
目标层次不断升高。
但是,
在实践中,
企业决不能将四个目标的实现从时间上排
序,
否则就犯了酷似环境问题上先污染,
后治理的错误。
企业宗旨是一种综合目
标,不能割裂,更不能追求某一项的最大化。企业对内要实现其发展,不断提高
职工待遇,对外要提供合格产品、满意的服务,满足社会需求,从而为社会的进
步做出贡献。经营宗旨在各企业中有不同的表现,如松下电器的“产业报国”,
IBM
的“IBM
就是服务”。
2
.
经营方针:经营方针是企业运行的最高原则,不同企业有不同的经营方针,
不同的准则,
经营方针应能体现行业特征。
另外,
经营方针只有符合利益相关者
的期待,企业才能得以持续发展。
3
.
企业价值观:价值观是人们对价值的根本看法。企业价值观是在企业中占主
导地位的,
为绝大多数成员认同的关于客观对象的总观点和总看法。
企业理念的
其它几种范畴归根结底都受价值观制约,
价值观决定、
指导着其它几个要素。
如
小天鹅的质量观:
“当别人不能将你打倒的时候,
警惕自己打倒自己”,
可见它
对这一企业管理永恒主题的重视。
价值观是一种内化了的约束系统,
它作为一种自觉的意识来指导行为、
决策。
而
相对的规章制度也是一个约束系统,
但它是一种外在的,
人们被动服从的约束系
统,是“不得不这么做”。
4
.
企业精神:企业精神是企业理念的浓缩,是企业灵魂的集中体现,是企业在
生产经营活动中,
为谋求自身生存发展而形成并为员工所认同的一种健康向上的
群体意识。它统一于整体的价值观,像国航“永不休止地追求一流”的精神。
(三)经营理念的特性
涵盖了上述几项内容的经营理念是一个内容丰富的系统
,
它体现了企业最高目标
和最高原则,决定着企业的命运。这就决定了理念必然具有独特的性质,在此,
本文将其总结为精神性、指导性、概括性、高层次性、民族性和整和性。
1
.
精神性。理念是企业家们总结、创造并被员工广泛接受和认同的经营思想。
它潜移默化地影响、
同化员工心理和行为准则,
使其围绕企业理念结为一体,
朝
着共同目标努力,是精神财富,而非物质的。
2
.
指导性。科学合理的理念一旦确定,它将作为一种最高的“精神统帅”来指
导企业经营的重大决策。
3
.
概括性。经营理念是企业运行长期稳定的指导思想,之所以能在不同时期、
不同情况下发挥指导作用,
就因为它是总括性的大原则,
而不是一个僵化的死框
框。其语言表达有一定的抽象性,如康佳的理念“康乐人生,精彩纷呈”。
4
.
高层次性。企业理念往往是企业高层领导人生理念的延伸,依靠企业家的权
2014年全国注册建造师考试
建设工程造价管理 建设工程计价 建设工程造价案例分析 建设工程技术与计量
力和威望,尤其是威望来传播、渗透。例如金利来的“勤、俭、诚、信”的企业
理念是曾宪梓先生创业之初提出的,同时也是经营者本人的处世哲学。
5
.
民族性。经营理念属于思想意识范畴,它必然要受到社会主流文化、道德、
伦理的影响,具有民族个性。
6
.
整和性。
任何理念的组成都不是随机拼凑,
而是相互依存,
相互促进协同的,
是一个整和为一的有机体。
(四)经营理念与企业文化
经营理念与企业文化二者共同构成企业的精神资源。
企业文化具体反映和表现经
营理念,
同时又丰富了理念的内涵。
企业文化是在理念指导下,
由员工群体创造
并得到群众认可的价值标准和行动规范,还包括历史传统、习惯、作风、道德规
范和生产观念等。
其实,二者又是相互区别的。从内容看:企业理念是企业文化的核心,没有理念
概括的企业文化起码是层次较低的经不起竞争磨砺的短视文化,
也是没有特色的
文化。
企业文化还包括企业环境和典礼,
其仪式及企业英雄是企业动态文化,
是
有形的显文化。
而企业经营理念是潜在的精神资源。
其次,
企业文化的功能主要
是凝聚、协调,而理念则是指导经营战略,目标等的原则。总之,企业文化和理
念是相互联系又相互区别的企业精神资源。
二、企业经营理念的功能
企业经营理念是企业灵魂所在,对企业运行和良性发展具有战略性的功能与作
用。
(一)导向功能
企业经营理念可从根本信念,
价值取向上为企业行为和员工行为提供导向,
因而
理念是否科学合理直接关系到企业行为的正确与否。
适应社会进步需求,
符合经
济发展规律的理念易于被员工接受,
产生正导向,
引导企业壮大,
否则会阻碍发
展。如
1991
年,巨人集团提出“多元化”战略,同时向房地产、保健品、医药
领域进军,投巨资
12
亿造“巨人大厦”,因这种经营思想违背了企业发展必须
遵守循序渐进的规律,产生负导向,企业为此付出了惨重的代价。
(二)激励功能
企业理念既是企业宗旨、
方针和价值追求,
也是员工行为的最高目标和原则,
因
此理念与员工价值追求认同就构成员工心理上的极大满足和精神激励,
具有物质
激励无法达到的持久性和深刻性。
(三)规范行为功能
“行为”指受思想支配而表现在外的活动,
包括企业行为和员工行为。
企业员工
将企业存在的意义,
经营理念转换成一种心态,
一种思想,
一种精神在言行中自
觉表现。
员工队伍的复杂性决定缺乏系统标准约束的企业将是一盘散沙,
而简单
的政令已不能驾驭市场经济下的员工行为,
这就需要深层的、
理性的理念来诱发
员工的自觉性。
(四)凝聚功能
经营理念是企业内部一种粘合剂,能以导向方式融合员工目标、理想、信念、情
操和作风,
并造就和激励员工的群体意识。
价值追求和目标是员工行为的原动力,
因而理念一旦被认同、
接受,
员工自然对企业产生强烈的归属感,
企业内部就会
形成强大的向心力和凝聚力。
(五)亲和功能
企业理念中蕴涵的精神一旦被员工接受和领悟,就会极大地提高生产和服务质
量,
同时促进企业形象的逐步完善和完美,
赢得公众的亲和厚爱。
如中泰合资的
南通正大兽禽水产选择导入“草根化”经营理念,
即“不抢农民应得的利益,
不
把自己应承担的风险转嫁给农民,
帮农民致富,
培育自己赖以生存和发展的广阔
天地。
”公司把科技传授给农民,
以捐赠形式帮助农民,
使其“根”在广大农村
拓展。公司试营七个月,就获利
1200
万元。
(六)辐射功能
企业理念一经认同、
实践,
就会辐射到企业整体运行的全过程,
从而使企业行为
系统和形象表征系统得以优化,
提高企业整体素质。
不仅如此,
它还会产生巨大
的经济和社会效益,进而走出企业向社会辐射。如海尔“真诚到永远”的理念,
这种优秀的、
崇高的企业理念对社会公众是一种精神感召,
加之企业的认真实践,
公众通过理念感知企业形象,能够提高企业自身的美誉度。
企业经营理念是企业无形的指挥中心,指导着企业发展战略、目标、管理、可持
续发展等重大事项,因而,设定科学的理念就显得尤为重要。
三、企业应具有的经营理念
(一)
坚持以人为本
,
实现和谐发展和持续发展
胡锦涛同志在党的十七大报告中指出:
“科学发展观的第一要义是发展,
核心是
以人为本”。所以,“以人为本”的理念具有深刻的内涵。从社会层面看,当今
社会走出了资本时代,
进入知识时代。
生产经营的至关重要的因素就变成了“以
人为本”。
在企业经营管理中,
“以人为本”并不是简单劳动力转变。
知识代替
资本成为公司管理重要的短缺资源,是企业走向成功的关键。
企业生产要素无非分为人和物
,
因而存在两种不同的经营理念
,
一种是在价值
取向
“
物
”
为中心
;
另一种是以人为中心。
资本主义发展早期
,
以物为中心的
企业经营理念占据统治地位
,
在工人与劳动资料的关系中
,
设备是第一位的
,
人是机器的附属物
;
在生产者与消费者的关系中
,
生产是第一位
,
消费者则是被
动的。
随着经济发展和社会进步
,
这种经营理念的弊端逐渐被人们所认识
,
在此
基础上
,
人本观念得以确立并被广泛认同。
知识经济的到来更使以人为本的观念
普遍地深入到企业管理之中。从企业生产要素的角度看
,
人是第
一战略资源和第一生产要素
,
其他所有资源和要素只有通过人的劳动和创造才
能转化为经济效益。在知识经济时代
,
人力也是资本
,
而且是更重要的资本。
以人为本的理念体现在内部管理上
,
就是企业在管理过程中以人为出发点和中
心
,
围绕着激发和调动人的主动性、
积极性、
创造性展开工作
,
以实现人与企
业共同发展的一系列管
理活动。
美国管理学权威彼德
·
杜拉克曾说
,
企业或事业惟一的真正资源是人
,
管理就是充分开发人力资源以做好工作。
以人为本经营理念不仅体现在内部的管
理上
,
而且要体现在
企业对用户的态度上
,
体现在企业与社会供应商、
竞争对手、
媒体、
政府机构、
社区组织、
政党及宗教团体的关系上。这就要求企业必须重视相关者利益
,
承
担一定的社会责任
,
特别在产品的生产和销售上要充分考虑消费者利益和社会
利益
,
从而在良好的外部环境中实现自身发展。
以人为本是科学发展观的本质和
核心
,
也是企业经营理念的本质和核心。
(二)坚持社会效益与企业效益的统一
社会效益和企业效益如何平衡是企业经营理念中最基本的问题之一
,
能否科学地
处理二者关系事关企业的发展和命运
,
同时也影响社会进步。社会效益和企业效
益是相互联系、
相互影响的
,
具有内在一致性。
企业是社会的细胞
,
是社会大系统
中的子系统
,
追求物质财富增长是社会和企业共同的目的。社会的发展进步为企
业的经营和发展营造有利环境
,
而企业发展又是社会发展的基础
,
没有企业的发
展
,
现代社会发展不可想象的。
但社会效益和企业效益又是不完全一致的
,
主要表
现为二者目标的差异性、
利益的差异性。
社会发展目标不仅追求物质增长
,
而且
重视人与自然、
环境的协调发展和可持续性发展。企业的直接目的是获取经济
效益
,
追求组织满足。
社会目标相对于企业目标来说内涵更丰富
,
呈现广泛性、
综
合性、协调性、
可持续性。二者的不同还表现在社会效益不是企业效益的简单
相加
,
有时局部利益可能损害整体利益。
首先
,
企业利益主体地位必须确立
,
获利是企业基本职能和直接目标
,
也是社
会对企业的要求
,
不能用社会目标取代企业目标。
其二
,
企业的发展应建立在健
康的基础上
,
健康发展意味着企业经营者能以贡献社会为己任
,
树立崇高使命
感
,
坚持正确价值原则、
承担社会责任。这不仅是社会的需要
,
而且是企业自
身发展所必需。
正确价值原则是企业发展强大而持久的动力因素
,
是企业格调的
精髓
,
决定着企业的“人格
”
。有良好“
人格
”
的企业会遵循社会准则和
道德规范
,
从而树立起良好道德形象
,
良好的“
人品
”
和道德形象决定了社
会、
机关、
顾客、
商业伙伴和员工对企业认可和满意
,
“认可
”
和
“满意
”
无疑是企业最宝贵的经济资源。
(三)坚持长期利益与近期利益的统一
追求长期利益的企业着眼于理想
,
着眼于发展
,
追求短期利益的企业着眼于
“
生存
”
,
着眼于“
实用
”
。长期与近期不仅仅是指具体的长期目标和近
期目标
,
它是反映企业价值追求
,
影响着企业经营行为和作风的一种经营理念。
长期利益和近期利益既对立又统一
,
因此存在着对二者的权衡问题。
二者矛盾在
于
,
急功近利往往牺牲长远利益
,
但只有长期打算而不注意近期收获
,
就会失
掉机会
,
影响资本积累
,
也难以聚集人气
,
同样损害企业长期发展。
但二者又是
统一的
,
表现为追求长期利益可以使近期利益的获取更具方向性、
健康性
,
而
必要的近期利益又是长期利益的基础
,
只有把二者的有机结合才能保持企业可
持续发展。
(四)坚持质性提高与量性增长的统一
重视质性提高还是重视量性增长是两种不同的企业经营理念。
质性发展表现为企
业素质提高、
能力的增强、
属内涵式的发展。
量性发展表现为企业规模扩大和
速度增长
,
属外延式发展。
质性提高与量性增长既对立又统一
,
首先
,
二者是统
一的
,
表现为质性提高与量性增长互为条件、
互相促进的关系。企业规模的扩
大为企业素质的提高提供外部条件
,
而企业素质的提高也为企业规模扩张和速
度的加快奠定基础。但二者又是矛盾的
,
只有量性增长而没有质的相应提高
,
企业的实际功能就要下降
,
产生“
小马拉大车
”
式的不匹配效应
,
这种外延
式发展是不能持久的。
只有质性提高
,
没有量的相应增长
,
可能导致企业能力过
剩
,
丧失更大获利机会
,
最终会影响素质的进一步提高。
处理好二者的关系并不
容易
,
现实中不少企业更偏好于量性增长
,
重视规模和速度而忽视素质和效益
,
往往把有限资源投入到量性增长上
,
这种不适当资源分配必然导致低效果或负
效果的均衡。如患“
巨人症
”
的企业一味追求规模扩大和产值的增长而忽视
素质提高
,
因没有坚实的素质基础
,
一旦出现风波就在劫难逃。
量与质的有机结合是企业可持续发展本质要求
,
二者结合方式在企业的不同发
展阶段有所不同。
在企业发展的初期
,
随着产品市场扩大而一般导致自身规模扩
大
,
从而提高产出和收益。
此外
,
规模扩大往往伴随着商誉的提高
,
是企业
“
实
力
”
和“
质量
”
信号的某种显示
,
产生间接“
担保
”
效果
,
有利于企业
融资和销售。
即便如此
,
也只能是一种策略行为。
在企业有了一定规模和实力后
,
要把重点放在技术创新、
产品创新和管理能力的提高上。特别在销售市场不断
扩大的情况下
,
也要避免简单的外延式扩展。迅速膨胀的规模如没有素质作基
础
,
在动态多变的市场环境中
,
是难有持久竞争力的
,
甚至成为衰败的主要原
因。
(五)坚持创新和稳步发展的统一
“
求变
”
与
“
求稳
”
是企业经营理念中的两种策略思想
,
能否处理好二者
关系攸关企业生存和发展。
“
求变
”
是指以不断变革求生存的经营理念
,
企业
在行业之间的进出、
规模的扩张、
事业的扩大或收缩、
技术的提升、
产品的
更替
,
战略的调整
,
管理的改变
,
组织制度演化都是“求变
”
的表现。但“求
变
”
的后果具有不确定性
,
它可能为企业带来繁荣
,
也可能导致企业衰败。
变
化的不确定性在于人认识能力的有限性
,
很多时候企业难以准确识别矛盾的主
次及变化背后的内在逻辑。
“
求稳
”
是以稳定求生存的一种经营理念
,
企业
在组织、管理、
事业、
产品等方面调整缓慢是其基本特征。
“求稳
”
有多种
原因
,
也可能出自于人厌恶风险的天性
,
面对变化的无序性
,
人们害怕失败
,
自然产生追求有序发展的愿望
;
“
求稳
”
也可能是对现有成功的满足
,
成功企
业的人员对现有事业和工作有一种强烈的认同感
;
“
求稳
”
有利益方面的因素
,
一些人害怕失去业已存在的利益
;
“
求稳
”
有资产专用性和技能转换成本方面
的原因
;
“
求稳
”
也有能力的约束
,
企业因缺乏能力而无法变化
,
特别是创新
变化。
“
求变
”
与“求稳
”
是一对矛盾
,
但变化是矛盾的主要方面。因为内在矛
盾和外在压力决定了企业变化的必然性。
企业从孕育、
诞生、
发展到成熟是企
业生命的自然变化现象
,
这种变化来自于企业内部矛盾运动
,
变化才能发展
;
社
会政治环境、
技术经济环境变化而引起的变化是企业体现的一种
“适应性
”
变
化
,
适者才能生存。
但稳定是变化的一个环节
,
没有稳定的变化是一种盲目性的
变化
,
很可能导致“
退化
”
。
稳定还有这样的含义
:
企业进化不能借助跳跃来完成
,
而必须通过一些很细小、
具体扎实的步骤来实现。总之
,
“变中求稳
”
,
“
稳中求变
”
是企业发展的
客观要求。
“
求变
”
不等于创新
,
但创新必然包含着变化
,
企业只有创新才能
有真正的发展
,
只有创新才能防止退化、
才能突破生命周期的限制
,
达到持续
发展的目的
,
也只有创新才能求得企业真正稳定。
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目标管理的重要性,KPI目标值应如何设定?
谢谢邀请
很多人问我这个问题,我也经常与不同行业的管理者及HR聊这个话题,很多公司一味注重KPI导致越来越差,或者说没有从根本问题去解决,活活让KPI拖死……各行业的HR或管理者也会经常用到STAR法则
S:情景(项目背景)
T:任务(负责什么)
A:行动(我做了什么)
R:结果 (什么结果?可视化数据表达出来)
也有公司的管理者用到SMATR:
S:Specific(特定)
M:Measurable(可衡量的)
A:Achievable(可达到的)
R:Relevant(相关的目标)
T:Time/uploads/title/20231130/6567e65672766.jpgbounded(是基于时间的)
大家也都知道KPI中目标值和实际值都是百分比的,来计算绩效分值,一般的方法
1、划区间,如目标值100%,你可以设置考核办法为:实际值低于90%,扣绩效分值的XX分,实际值大于90%低于100%,扣绩效分值的XX分。
2、设公式,如目标值100%,考核办法为:实际值/目标值XX绩效分值
3、分等级,如目标值100%,考核办法为:大于95%绩效值为优,低于85%为差,在此区间内,为一般。
在这里我要提到一点是,很多公司烦恼在KPI上,而我想说的,任何一家公司不管你绩效管理体系再好,都离不开对“人”的管理。既然KPI出现了问题,那么跟管理者是逃不了责任的。
我跟很多朋友经常一起交流另外一个问题:员工KPI没有到达,或者说达到了40%以上,该不该给该员工加工资?
我跟我别行业的朋友,后来我们聊了很多话题,结论是给该员工加工资,理由只有一个,既然该员工能完成最低标准,那么问题肯定出现在我们管理者的身上。我们都是在原来的基础上一而再再而三的为考核而考核?考核标准不明确?绩效管理是HR部门的额责任?中层不配合,员工抵触心理?等这时候我们也参考了华为的绩效管理方式的三大要点:减人、增效、加薪。
减人增效是绩效管理的首要目标,比如2个人的活由1个人来做,得到的是2倍多的工资。(核算成本跟效率目标)强制规定必须给核心员工加工资,每年完成任务,给前10名的员工加25%工资,中间10%的员工加15%的工资,超额完成10%的员工,在增加10%比例的员工。即使这个部门做的很糟糕,也要加工资,不可以再减人。
与此同时,我们又研究另一个管理工具就是OKR
什么是OKR?
OKR全称是Objectives and Key Results,即明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR框架搭建在考核体系下,
我们发现从哲学的角度有三点问题:
1,我是谁?
2,我从哪里来?
3,我要到哪里去?
但实施绩效管理之前,公司首先需要建立的是OKR即目标与关键成果法,在OKR的框架之下建设KPI等其他绩效管理体系。
OKR的大体流程是:
第一步,明确目标;
第二步,对关键性结果进行可量化的定义;
第三步,评估目标达成结果及过程;
第四部,制订改进计划/新的目标。
KPI与OKR两者之间的区别?
KPI的理念是公司战略目标,落地执行但每个人身上。而OKR更多关注的是一个能让公司长期存在,不被时代所淘汰的愿景,去管理制定这一体系。
简单来说:
1,OKR利于创新,KPI关注效率。
2,OKR 更多在于精神激励,KPI更多在于物质激励。
3,OKR不用担心有指标所带来的压力,而KPI是必须与业绩挂钩。
总结:
1,在鉴于平衡的标准上,同时使用KPI与OKR,对于两者侧重来说,(OKR)一个是长期利益的管理工具,(KPl)一个是检测细节的问题。用一句通俗易懂的话来说:没有好的,只有更适合的。这都在于企业。
如何做好一个管理者?
处身于职场,作为一名管理者,需要真正起到一个“承上启下”的“润滑剂”作用,既要对企业负责又要对员工负责,利弊权衡“恰到好处”,这样才是一位称职的管理者。
话说大家在做企业管理的时候,既然能够做到管理者,就要以身作则,深耕于“管和理”,通过“理”(道理、规范及策令乃至行为艺术)去“管”(梳理、督导、平衡与提升),最起码要充分必要的了解到自己擅长于哪些方面,以及通过团队的协同力去“弥补”自身的哪些缺失或者是不足。对员工的工作分配,对上传下达的任务,是怎样完成的,没有完成的工作需要怎样的一个办法去迅速地、可持续以及稳妥地切实达成。那么从可拿来即用的切实可行的经验上,约克老师总结如下,供大家借鉴和参考。
1.目标必达!作为管理者,起到一个承上启下的作用,也就是要擅于将上司或企业布达与分解下来的任务权责分明与落实到人,并持续跟进与“优化提升”所完成的时限、数量以及质量。所以,这个角色需要有目标必达的决心,因为但凡是任务都是有挑战的,你自己都没有办法(策略或是经验)与决心的话,手下人一定会大打折扣,事情必然就不好办了。
2.处事从容。管理者(职场主管们)将更多地面对各种棘手的事务,比如突发事务怎么安排,比如兄弟部门配合不畅怎么处理,等等,要善于把控自己的“脾性”,急爆脾气的话也会有天天生闷气的可能性,即使着急,但也确是于事无补,应当平和心境,保持平常心,处事从容。
3.不偏不倚。带队伍的关键是公道,评判客观,不偏听偏信,并且赏罚分明与令人信服。要做到这些的话,就需要你有一颗公心,不任人唯亲,实事求是地施行绩效考核、人事奖惩以及职级升降等。
4.洁身自好。当了管理者,考验会随之而来,比如趋炎附势之徒的阿谀奉承,比如送钱送物的腐化之风,甚至是有目的的女色诱惑等等,这个时候,“小心驶得万年船”,谨记洁身自好,不迷失自我为上。
5.关注前沿。既要对内管理上能够保持“沉稳务实”的事无巨细作风,积极改善团队协作能力,持续钻研核心业务的优化与提升,做到“称职”,又需要你积极地去提升自己的“视野”面,保持学习力,洞察市场前沿与资讯。
职场中如何提升团队的凝聚力?
曾经有同事问我,你们人事部门整个就像一个人,想问点内部消息,甭想,嘴严着呢,还有办事效率,我部门要有你们一半水平我就满足了。你是怎样把团队管理成这样有凝聚力的?其实在职场上,如何带好团队是每个部门领导很重要的一项功课。团队凝聚力强,执行力就强,容易达成部门目标。并且竞争对手或不怀好意的同事极难从内部攻破,针插不进。相反,团队凝聚力差,一盘散沙,部门业绩肯定好不了,领导好日子就快到头了。
如何打造凝聚力强的团队,俗话说,兵熊熊一个,将熊熊一窝。可见,团队的头儿自身的素质对团队效能影响巨大,领导能力强、人格魅力高无疑会有众多追随者,但职场大多数领导还是普通人,在自身能力无法提升的前提下,做好以下四点也可以打造一支凝聚力强的团队。
一、部门各岗位因岗找人,适合为好。具体说普通岗位招普通人,核心岗位招高素质人才。
因岗找人 适合为好
部门人员招聘时,普通岗位要选择人岗匹配适合就好,标准是满足工作需求即可,能力稍超一点更好。比如文员、统计、助理等岗位。他们会比较满足,易于掌控。如高素质低配,后续个人需求与现实会有矛盾,落差大导致军心不稳。
二、部门内画大饼,树标杆,实现全员有效激励。
画大饼
升职加薪是团队成员激励的有效手段,但每年就那么点资源,名额有限,如何让团队成员自发激励自己,比照高标准拼搏上进才是理想状态。办法有:画大饼,树标杆。
我在部门创建过程中,根据现有人员素质,结合公司整体组织发展,适时调整部门组织架构,比如部门现有招聘主管,培训专员,绩效副经理,我增设招聘经理与副经理、培训经理与培训主管、绩效薪酬经理与薪酬副经理。标准不高,时限不长,对应工资较市场水平高些。让大家有盼头。这是画大饼,有的放矢。
树标杆就是树榜样,不一定是核心岗位,我树立的是一统计,工作认真,数据统计失误0,任劳任怨,配合同事效率高,自己还上进,报班学习。年终评为部门先进个人,我给她升一级工资,只从2500元升到2800元,就非常开心,工作更加努力,完美地带动了团队上进,起到了榜样作用。
三、部门目标、方向由领导定,如何实现由成员头脑风暴,共同参与制定。
团队头脑风暴
这样做好处太多了,在部门管理上人人有参与感,成就感,共同商讨制订的实施措施、方法、路径认同率高,执行效果好。有利于团队成员在权力分享,责任共担上达成共识。
四、在个人绩效奖金评定与团队目标达成奖挂钩。
一荣俱荣,一损俱损。比如说某个人绩效评优,但团队任务没完或,就会打折,但占比权重是由岗位职级决定,由低到高,普通岗位到核心岗位,从30%到50%之间,既不能过高影响积极性,又不能太低导致奖罚少不痛不痒,失去约束效果。
齐心协力荣辱与共
这样可以引导大家完善自身业绩同时,也会关注团队目标达成,形成互助互惠的良性状态。
部门领导能做到上面四点,也能打造一支凝聚力强的团队。
你有哪些经验分享一下吧。
教师的绩效工资有多少?
三种绩效,三种分配。方法决定绩效的高低!
从2019年1月1日起,我们这里开始实行用于激励教师工作积极性和上进心的绩效工资政策,其实行的原则就是“奖勤罚懒”。
一种是随着工资按月发放的基础性绩效工资,属于个人的基本工资,它是随着个人的职称、工作年限和当地的经济发展水平的调整而调整的。也就是说,职称高,教龄长,当地经济比较发达,那么,教师个人的这块工资就非常理想。
这块工资属于个人,占个人总绩效工资的70%,别人没有机会享受它的。
——这是第一种绩效工资。完全属于自己。
还有一种绩效工资,就是所谓的奖励性绩效工资。
这种绩效工资原来也是按照个人的职称教龄等等各方面决定高低的,应该是按照人头分配的属于个人的一部分工资。不过,个人没有支配权,不能由某个教师来决定。
这块工资的分配办法是有明确规定的。在教职工代表大会讨论的基础上,由学校领导班子成员协商决定分配办法,在学校公示一周之后,所有的教师没有异议,即可上报,经过上级领导批准后,即可发放。这是某校2018年秋季拟订的奖励性绩效工资考核办法和结果。请看下图:
这块绩效工资如果处理不好,不少的教师一定会有说法的。
——这就是第二块绩效工资,有时候产生争议最大的就是它。
还有一项绩效工资就是最近几年刚刚开始实行的年终效能奖。
有个地区是在2015年开始实行的。2015年和2016年的年终效能奖是一起发放的,是按照平均值即每人每年15000元的标准统一发放的。包括退休教师和离休教师都有,并且,标准相同。下面是这个地方的某位教师两年一次发放的效能奖。请看:
下面是某个地方2017年的效能奖:
有些地方已经把2018年的效能奖发到教师的手里了。
这种绩效工资的分配办法各地不一样,有的地方是按照个人的月应发工资的3~6倍不等的标准执行,具体的要看当地的经济发展水平,经济好一些的地方肯定会高一些的。
有的人也把这种工资称为绩效增量工资。
——这就是第三种绩效工资,与当地经济有直接的关系。
三种绩效工资,三种分配办法,办法的不同,教师得到的结果就会不同。
绩效工资越多,教师的生活水平就会越好!从而也影响着教育教学的质量。
三种绩效你都领到手了吗?
大家都来说说你的看法和想法吧!
品牌的重要性与品牌核心价值是什么?
品牌是一个企业战略制高点的选择
我们都应该看过三国或者是一些战争片,在打战的时候,指挥战役的将军,为什么要看地图,看地形,看看周围有什么?
为什么要这么做?
看地图,看地形首先要找出一个对整个战场最为有利的战略制高点,这个制高点的目的是要取得一个最大的竞争优势。
这个战略制高点的选择的好与坏,直接决定了一场战役的输赢。你选择错了,本来你的军队很有战斗力,结果,反而被敌人打垮。
那么,一个企业独一无二,差异化的品牌定位。就是整场营销战役和战场的战略制高点。你选错了,产品质量再好也难卖。
抱怨客户,抱怨市场,抱怨大环境不好,抱怨员工不努力,强调执行力都是没有用的。要找出产品的第一性和唯一性。
所以,你的品牌没有差异化,你的营销自然就很弱。就算是你的团队很厉害,同样的结果,你至少要多付出十倍以上的努力。你会做得很辛苦。
品牌的核心价值就两个字:信任
当我们定位好品牌以后,我们要如何前置信息影响消费者的认知呢?营销最难的是信任问题,消费者不相信你。所有的营销90%要解决信任,10%才是用来成交。
那我们要符合那几个因素消费者才会相信我们呢? 产品必须可感知,感知在人的六欲里面找。眼、耳、鼻、舌、身、意(具象化客户的想象)
比如:洗衣粉要有泡沫,你搞个洗衣液没有泡沫,再好,消费者都认为是假的。
产品的包装,传播都要做到可感知。实际的价值跟消费者的感觉要一样。
只是我们要注意一点:不要把自己传播和展现的高大上,那叫装B,没人鸟你。
而是要让潜在客户在心智上感知出你的产品高大上,那就牛掰啦!我们每个人对任何事情的判断,都是我们自己感知的结果。
产品的好坏,有没有价值,不是我们说了算,而是取决于消费者的感知和认知。
所有感知跟人的潜意识有关,跟人的自我判断、自我认知有关。消费者买的是“我以为”。
所以,品牌的价值核心必须用客户可以理解的方式去传达、市场化的语言去包装,包装,差异化的识别符号,颜色,气味,味觉。
关注:直击人性 里面有一些文章嘢可以用来参考!
应该如何去考核和评估管理能力?
管理学上对管理的定义是借着规划、协调、督导、投资决策、运用人力资源以达成组织目标。市面上各种管理书籍对管理能力有各种各样的分析与解说,当然,在管理学上是没有最好的解决方案,只有当时最适合的方法。本书中探讨的,是一个管理人员应该具备的特质与行为。这里有20个考核检查点,提供您检验自己的管理能力:
1。管理人员应该能营造友好的工作氛围,避免公司里出现勾心斗角的情况。
效率=外部行销/内部行销
一个团队或公司,表现出的整体效率基本上可以依照上面的公式模型来计算。外部行销指的是对外表达团队的意愿与企图心,内部行销则是互相沟通信念与想法,让参与者真正了解团队的目的与希望的做法。如果团队成员互相间勾心斗角的话,要达成一致的方向,可能要花费非常多的沟通协调时间,因此效率也是低下的。但是所有成员如果都已经完全了解团队的意图,也明确掌握团队的做法时,大家枪口一致对外,这时的效率将趋近于无限大。而管理能力也就体现在如何让所有沟通都是有效的沟通,让大家把努力放在真正对业务有帮助的努力上。因此,创造一个友好和谐的工作氛围是管理能力的第一个考核点。
2。管理人员应该严格要求事务执行与系统性管理
不管是员工还是老板,只要是人,都会具有一定的惰性。这体现在冬天早上要从热乎乎的被窝里出来时,都要挣扎一下,确定是否要起床上班去,还是要继续赖床。人是活的,常会因为这样那样的原因,为自己的各种行为找借口开脱。因此,管理上最有效的方式,就是以固定的制度来管活人,来限制员工的各种行为。但制度谁都会定,成败决定在于是否严格按照制度执行。管理的第二项能力,就是是否能严格要求大家依照既定的规则执行。而且引进系统化的管理理念与做法,让每个人的行为都有依循的标准。一个很悲哀的情况,第一个违反规定的人,80%是制定这条规定的人。这就体现出培养管理能力的困难。
3。优秀的主管要注意强调人性化管理
现代的员工,已经逐渐在成熟,表现的更积极,有活力,视野也渐渐开拓,同时,人权与人性的要求也越来越高。现在的主管,已经不能把员工单纯的想成只为温饱而工作的人。一般人找工作,回考虑待遇高低、升迁管道是否畅通、是否有学习或培训机会、工作环境的和谐度如何以及工作的成就感。这五个方面,在求职的不同阶段会有不同的需求。而且会不断的变换关注的次序。就如马斯洛主张的五个需求层次,每个人都有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求到自我实现需求。不同的人生阶段、不同的层促、不同的职位追求的层次也不同。因此,一个优秀的主管应该能掌握部属的各种需求状态,了解什么样的激励措施最能满足员工的需求。也就是强调因人而调整的人性化管理理念。
4。好的管理人员必须做好长期事务的规划
一个好的主管不应该天天充当救火队,而是或更多的时间去思考出各种有效的做法,能简化日常作业,并且能够长期执行。一个公司里需要处理的事情,有80%以上是固定的公事。主管的重要任务之一,就是为这些例行公事定出一些合理合适的规章制度,提供每个员工遵循的依据。这也就是管理上的精髓,没有制度只会让员工自由发挥,结果造成公司完全散漫紊乱。因此主管的管理能力会在规划长期事务上完全表现出来。
5。管理人员应该为员工创造公开和兴奋的氛围
除了必须严格保密的商业机密外,管理人员应该让所有员工了解公司的各种政策与措施的精神,某些方针的意义,让员工明确了解他们是为什么而努力。任何人都不愿意在一个位置的环境中挣扎。从前有个军阀处罚死刑犯,都会给他们两个选择:第一是选择直接枪毙,第二,是进入一个黑乎乎的山洞口。出乎意料的是,几乎所有死刑犯都选择被枪毙。后来,副官问大帅,那个山洞究竟如何可怕?大帅的回答是,他只要进去山洞后,摸索着走了半天,就可以从后山出去,获得自由了。这样的故事,只表明一个重点,人类对未知的明天,觉得比死还恐惧。因此,管理人员应该尽量让员工多了解他们做出了什么贡献,他们努力的目标是什么,只有掌握自己为什么付出,他们才能与主管一起营造出积极兴奋的氛围。,
6。管理人员必须彻底熟悉自己的任务,并且教导员工为这个目标努力
管理人员的工作,就是带领自己的部属,一起完成组织交付的某些任务。如果管理人员自己都不能彻底熟悉自己的任务与做法,整个团队的能力势必出现偏差的情况,甚至最后无法完成任务。彻底熟悉本团队的任务目标与做法,仅仅是完成任务的先决条件管理人员还需要能把这些任务分解给每个员工,让每个员工了解各自任务的重要性,从而善尽其职顺利完成任务。但是如果某些员工不知道该如何完成任务时,管理人员也需要负起教导的责任,使整个任务能顺利进行。
7.管理人员需要具备正确使用权力的能力
授权、权力控制这方面的问题,一直困扰着各公司。各级主管如果没有得到充分授权,公司的业务几乎无法进行,而且更不可能树立主管的地位。而过度的授权,对被授权主管的人品道德就需有很严格的要求。仅仅经由面试,很难判断或评估一个人的品行道德。这也造成公司授权是非常谨慎,而同时带来的问题,就是授权不足,造成决策瓶颈。身为一个管理人员,如何学习正确使用权力的能力,却是当务之急。权力也是一柄双刃剑,使用的好与不好,可能影响业务与工作的进行,也可能造成重要人才的流失。
8.管理人员必须注重用人的方法,用人的长处,容忍或改正员工的缺点
人力资源是公司最重要的资源。所有的工作都必须靠人去完成,所有的机器与设备也需要靠人去操作与维护。而且,真正的生产力量并不在管理人员身上,而是管理人员管理的这些实际执行人员。前文提过,每个人有不同的个性,有不同的需求;当然也有不同的动机与不同的恐惧,这些人,他们需要不同的沟通方式与激励方法,才能身体力行的完成任务。所以管理人员需要学会快速的掌握识人的方法,这样才能很快地掌握如何用人,如何调动员工的积极性。最重要的,是怎么把这些各有所需的人集合在一起,为公司集体的目标做出贡献,最终使所有员工得偿所愿。
9.管理人员要能组织指导日常工作
公司制度用来约束员工的各种工作与行为规范;用人技巧保障公司有充足的人力来完成任务;这时候,管理人员应该要注意的,是如何组织这些人力作合理分配。当员工碰到困难时能及时援助,使工作可以顺利进行。公司制度就像是灌溉系统中的水道;每个人里应该分配到各调节的环节岗位,各司其职。公司的日常事务就像水道中的水,平常应该在整个系统中不断流动,从上游经过各控制环节,依照既定的规章制度进行,流到各自的方向与目的地。管理人员需要做的,就是处理突发状况。当然还有更重要的一件事,就是监督每个岗位的员工,是否依照既定规则来控制水道的水流。这就要求管理人员具备组织与指导日常工作的能力。可能某岗位的员工有任何原因不能出席,主管还需要能灵活调配其他的人员来垫档,是日常工作能完全依照既定的规则进行。
10.管理人员要能建立合理、通畅的运行体系
除了制度与人员之外,公司的运行体系也是非常重要的。一个成熟的组织架构,能让公司各种工作都有完整的规范,合理、快速的进行。虽然有了好的制度、有了优秀的人才,但如果缺乏合理的运行体系,工作仍然会有很多冲突出现。尤其在职务分工不明、责任承担界限不清的情况下,很容易就出现扯皮、互相推诿的现象。以往的经验会带给员工一些错误的观念,例如多做多错,少做少错,不做不错之类的错误、消极的想法。建立一个合理的运行体系,是为了提供每个员工一定的制度压力,使每个人都能有遵循的标准流程。有了这样一个有效合理的运行体系之后,还需要保持体系的通畅,避免各种流程全部集中到少部分的关键点上。这样的运行体系,才能不断的为公司、为员工服务,提升整体效率。
11.管理人员必须尊重员工表达自我的自由,并对这些意见提出反馈
现代社会的员工,除了兢兢业业的工作之外,也会主动的表达自己的意见。这是员工素质提升的一个重要指标。管理人员不可以将员工当作一个设备,而是要当作朋友、当作同事、当作伙伴来看待。对待设备、机器,可以依照操作手册来使用;出现故障,不管维修也好,更换也好,最严重的后果,把设备关闭就天下太平了。但是对人,就不能这样简单处理;管理人没有使用手册,即使各种心理学、管理学对人有各种分类,但是他们脸上并没有标明他是哪一类人,只能靠自己一点一滴去琢磨。因此,管理人员需要尊重员工,提供员工表达自我意见的机会,而且适度得给予反馈。即使员工提出的意见并不合理,或不够成熟,也需要有足够的耐心倾听,并且给予合理、可接受的解释。
12.管理人员要注意随时了解员工的表现,并且鼓励员工将工作做得更好
每个人都喜欢自己的成就受到承认,受到赞赏。管理人员在日常工作中,要随时去观察每个员工的表现,从平凡中见成效。而且只要发现优良表现,要立刻给予赞赏,使员工了解到他麦粒工作,会有人在观察的。当然赞赏之后,也要适度的给予鼓励与刺激,让员工能有更突出的表现。如果主管不注意员工的表现,或者看见了却装的不在意,很快的员工的热情就烟消云散。而且,未来几乎不可能再调动起来,因为,哀莫大于心死。当员工认为主管是个不值得信赖的人时,也就不可能为这位主管付出任何额外的劳动。
13.管理人员必须愿意倾听员工的声音,并且能与员工分享管理、分享成果
沟通技巧中,对倾听的能力都有大篇幅的介绍。因为所有沟通的结果,都筑基于倾听是掌握到的信息。你有两只耳朵,但是只有一个嘴巴,这就是上帝提醒你应该多听少说的明显证据。管理人员再优秀,也仅仅是一个人而已。他能考虑到的事情,很可能稍嫌片面。而员工在面临这些事情时,也可以从另一方面提出一些别的看法,并且参与到管理的决策中。这样,可以大幅提高员工的向心力与政策的支持度。管理人员必须有接受意见的雅量与能专注倾听的能力。确实的思考员工提出的想法与意见,让每个员工真正感觉自己参与管理,也同样可以分享成果。这样才能留住优秀员工,并且从其中发现具有发展潜力的员工,甚至是储备干部。
14.管理人员需要常动脑筋,思考各种现有的做法,创造而且能说明新的方法
工业工程学中的一句名言“There is always a better way”(总会有更好的方法)。这句话也是用在所有企业所有组织。公司的规章制度与各种既定做事方法,始终存在一些可以变得更好,更有效率的调整空间。而且,社会瞬息万变,旧的制度与工作方法,可能早就不适用于现在的社会。因此,管理人员需要随时注意公司的各种管理制度与规章,定期进行审核,发现并且修改已经不适用于现在的条款,维持各种制度的正确性、及时性与灵活性。除了各种规章制度之外,各种制程、工作方法等等,也需要与时俱进,配合不断变化的社会,使公司一直能历久弥新,成为具有学习性组织的公司。具有了学习性的组织后,管理人员也需要承担教育员工、说明新的方法的责任。使所有员工能掌握最新的制度与方法,顺利地推广更具效率的工作流程
15.管理人员需要常常检讨以往的工作,温故知新以达到更好的结果
管理工作不仅仅是发号施令而已,反而常常需要检讨过往的工作情况与各种事件。不论成功地或失败的,成功的案例需要总结成功的关键,是否能够做得更好,有没有其他更快速、更节省成本的方法。失败的案例也需要彻底掌握失败的原因,影响最大的关键,如何避免或取代方案。不断地检讨、复习,让自己习惯于了解最好最有效地解决方案,在未来出现的各种类似项目上,可以直接提出更有效地解决方案。这样才能提升自己的管理能力,提升整体团队的成熟度,从而提升整体的业绩与绩效。
16.管理人员需要经由不断的思考,产生新观念来激励员工
任何一种观念形成之后才能用于实施,而实施的时间够长之后,将会造成参与人员出现惰性。这是人性的弱点。因此管理人员要想随时保持员工的积极态度,必须要常常有些新的创意或点子,提供员工参与的新鲜感,以便调动起大家的兴趣。愿意尝试新鲜的做法,使工作充满挑战、激情与新鲜感,让员工因为常常有新的构思可以尝试,去改进。同时达到参与管理的初衷,并且培养出足够的凝聚力。员工平常承担绝大部分枯燥的工作,往往希望能有一小部分的新鲜感,来让他们感觉生活充满活Α9芾砣嗽本托枰??煺庋?幕肪常?乖惫つ芤恢北3智苛业慕?⌒挠牍ぷ魈?取R虼耍?芾砣嗽毙枰?欢系耐瞥鲁鲂拢?姑扛龃右等嗽蹦芩忱?挠Ω陡髦盅该偷谋浠??浞终故境龉?菊?宓挠Ρ淠芰τ肴巳汉献鞯谋硐帧?17.管理人员需要具备有明确目标的沟通能力
员工工作时,常会因为各种不同的因素影响,出现一些不够积极、甚至是负面的行为与态度表现,这时需要管理人员与员工进行面对面的沟通,排除这些问题与疑虑,使员工能以积极的心态重新投入工作。当然,管理人员为宣导执行措施、新的政策或其他任务指派,也许与员工面对面的沟通。这些沟通带有很明确的目的性,需要说服员工依照主管的意图采取行动或改变态度。
18.管理人员要具备依照正确标准进行检查工作质量的能力
各种工作都是由一组人合力完成,如果任何一个环节没有依照进度执行的话,势必会延缓整个项目。例如一个木桶的容量并不是由最长的一个木片决定的,整个团队的效率,也是由效率最低的一位决定的。管理人员要控制整个项目的顺利进行,除了让每个人明确各自的工作目标与工作规则之外;还需要有预防措施来限制员工的行为与进度。而且除了保证进度之外,质量的管控也非常重要。因此在下达任务指派时,需要明确要求质量。管理人员检查与稽核时,必须要对速度与质量同时查核。因此,管理人员必须具备有检查质量的能力,才能保证项目进行的品质稳定。
19.主管需要有以人为本的管理风格
一个优秀的管理人员,需要能服众,而且让员工愿意团结在他的周围共同努力。主管与员工都是对等的,主管必须要对员工表现出足够的尊重。而且能随时站在员工的立场思考,事事以人为本。也就是各种措施、设备、规则等等,都应该围绕着人的立场去考虑。使员工真正感觉受到尊重,满足员工的第四层次需求。俗话说:带人要带心。就是说凡事能站在员工的立场上去考虑问题,这样才能避免对立的情况发生,而且可以在工作中,建立更良好的同事关系,保证各种项目的顺利进行,同时也能强化整个团队的凝聚力。
20.主管需要具备快速分解问题的方法
这项能力很重要,但是也很难学到。各种问题都是错综复杂的,单纯由一个原因造成的问题或影响,都很容易处理,也就不成为难点,可以视为日常作业。举例来说,可能您考核一位员工时,发现他需要到外地进行某方面的培训;但是那位员工正好现在小孩生病住院,要接受手术治疗。像这样的两难的情况,管理人员需要作出快速的决定,而且这样的决定要兼顾员工与公司的利益。管理学上,常使用一些将大问题分解成数个小问题的方法,然后处理一个个小问题。这样可以使问题单纯化,并且可以淡化矛盾,使被管理的人员容易接受各种安排与解决方案。一个称职的管理人员,必须快速的分解问题,争取员工的认同与支持。才能顺利妥善的处理各种困难。
企业管理理念是什么?
一、经营理念的定义
(一)理念
理念就是理想、
信念。
它包涵两层意思:
有理想;
还有锲而不舍追求理想的信念。
(二)经营理念
经营理念是理念在企业经营方面的体现,它涵盖了企业为什么和怎样生存的问
题。企业经营理念整和了企业宗旨、经营哲学、企业价值观、经营方针、企业精
神等内容而形成一套有机的思想体系,它属于意识形态的范畴。
1
.
企业宗旨:企业宗旨是企业经营的最高目标和根本目的,它体现了企业的理
想与追求。就其内涵而言,有经济目的、社会目的、文化目的、生态目标,四个
目标层次不断升高。
但是,
在实践中,
企业决不能将四个目标的实现从时间上排
序,
否则就犯了酷似环境问题上先污染,
后治理的错误。
企业宗旨是一种综合目
标,不能割裂,更不能追求某一项的最大化。企业对内要实现其发展,不断提高
职工待遇,对外要提供合格产品、满意的服务,满足社会需求,从而为社会的进
步做出贡献。经营宗旨在各企业中有不同的表现,如松下电器的“产业报国”,
IBM
的“IBM
就是服务”。
2
.
经营方针:经营方针是企业运行的最高原则,不同企业有不同的经营方针,
不同的准则,
经营方针应能体现行业特征。
另外,
经营方针只有符合利益相关者
的期待,企业才能得以持续发展。
3
.
企业价值观:价值观是人们对价值的根本看法。企业价值观是在企业中占主
导地位的,
为绝大多数成员认同的关于客观对象的总观点和总看法。
企业理念的
其它几种范畴归根结底都受价值观制约,
价值观决定、
指导着其它几个要素。
如
小天鹅的质量观:
“当别人不能将你打倒的时候,
警惕自己打倒自己”,
可见它
对这一企业管理永恒主题的重视。
价值观是一种内化了的约束系统,
它作为一种自觉的意识来指导行为、
决策。
而
相对的规章制度也是一个约束系统,
但它是一种外在的,
人们被动服从的约束系
统,是“不得不这么做”。
4
.
企业精神:企业精神是企业理念的浓缩,是企业灵魂的集中体现,是企业在
生产经营活动中,
为谋求自身生存发展而形成并为员工所认同的一种健康向上的
群体意识。它统一于整体的价值观,像国航“永不休止地追求一流”的精神。
(三)经营理念的特性
涵盖了上述几项内容的经营理念是一个内容丰富的系统
,
它体现了企业最高目标
和最高原则,决定着企业的命运。这就决定了理念必然具有独特的性质,在此,
本文将其总结为精神性、指导性、概括性、高层次性、民族性和整和性。
1
.
精神性。理念是企业家们总结、创造并被员工广泛接受和认同的经营思想。
它潜移默化地影响、
同化员工心理和行为准则,
使其围绕企业理念结为一体,
朝
着共同目标努力,是精神财富,而非物质的。
2
.
指导性。科学合理的理念一旦确定,它将作为一种最高的“精神统帅”来指
导企业经营的重大决策。
3
.
概括性。经营理念是企业运行长期稳定的指导思想,之所以能在不同时期、
不同情况下发挥指导作用,
就因为它是总括性的大原则,
而不是一个僵化的死框
框。其语言表达有一定的抽象性,如康佳的理念“康乐人生,精彩纷呈”。
4
.
高层次性。企业理念往往是企业高层领导人生理念的延伸,依靠企业家的权
2014年全国注册建造师考试
建设工程造价管理 建设工程计价 建设工程造价案例分析 建设工程技术与计量
力和威望,尤其是威望来传播、渗透。例如金利来的“勤、俭、诚、信”的企业
理念是曾宪梓先生创业之初提出的,同时也是经营者本人的处世哲学。
5
.
民族性。经营理念属于思想意识范畴,它必然要受到社会主流文化、道德、
伦理的影响,具有民族个性。
6
.
整和性。
任何理念的组成都不是随机拼凑,
而是相互依存,
相互促进协同的,
是一个整和为一的有机体。
(四)经营理念与企业文化
经营理念与企业文化二者共同构成企业的精神资源。
企业文化具体反映和表现经
营理念,
同时又丰富了理念的内涵。
企业文化是在理念指导下,
由员工群体创造
并得到群众认可的价值标准和行动规范,还包括历史传统、习惯、作风、道德规
范和生产观念等。
其实,二者又是相互区别的。从内容看:企业理念是企业文化的核心,没有理念
概括的企业文化起码是层次较低的经不起竞争磨砺的短视文化,
也是没有特色的
文化。
企业文化还包括企业环境和典礼,
其仪式及企业英雄是企业动态文化,
是
有形的显文化。
而企业经营理念是潜在的精神资源。
其次,
企业文化的功能主要
是凝聚、协调,而理念则是指导经营战略,目标等的原则。总之,企业文化和理
念是相互联系又相互区别的企业精神资源。
二、企业经营理念的功能
企业经营理念是企业灵魂所在,对企业运行和良性发展具有战略性的功能与作
用。
(一)导向功能
企业经营理念可从根本信念,
价值取向上为企业行为和员工行为提供导向,
因而
理念是否科学合理直接关系到企业行为的正确与否。
适应社会进步需求,
符合经
济发展规律的理念易于被员工接受,
产生正导向,
引导企业壮大,
否则会阻碍发
展。如
1991
年,巨人集团提出“多元化”战略,同时向房地产、保健品、医药
领域进军,投巨资
12
亿造“巨人大厦”,因这种经营思想违背了企业发展必须
遵守循序渐进的规律,产生负导向,企业为此付出了惨重的代价。
(二)激励功能
企业理念既是企业宗旨、
方针和价值追求,
也是员工行为的最高目标和原则,
因
此理念与员工价值追求认同就构成员工心理上的极大满足和精神激励,
具有物质
激励无法达到的持久性和深刻性。
(三)规范行为功能
“行为”指受思想支配而表现在外的活动,
包括企业行为和员工行为。
企业员工
将企业存在的意义,
经营理念转换成一种心态,
一种思想,
一种精神在言行中自
觉表现。
员工队伍的复杂性决定缺乏系统标准约束的企业将是一盘散沙,
而简单
的政令已不能驾驭市场经济下的员工行为,
这就需要深层的、
理性的理念来诱发
员工的自觉性。
(四)凝聚功能
经营理念是企业内部一种粘合剂,能以导向方式融合员工目标、理想、信念、情
操和作风,
并造就和激励员工的群体意识。
价值追求和目标是员工行为的原动力,
因而理念一旦被认同、
接受,
员工自然对企业产生强烈的归属感,
企业内部就会
形成强大的向心力和凝聚力。
(五)亲和功能
企业理念中蕴涵的精神一旦被员工接受和领悟,就会极大地提高生产和服务质
量,
同时促进企业形象的逐步完善和完美,
赢得公众的亲和厚爱。
如中泰合资的
南通正大兽禽水产选择导入“草根化”经营理念,
即“不抢农民应得的利益,
不
把自己应承担的风险转嫁给农民,
帮农民致富,
培育自己赖以生存和发展的广阔
天地。
”公司把科技传授给农民,
以捐赠形式帮助农民,
使其“根”在广大农村
拓展。公司试营七个月,就获利
1200
万元。
(六)辐射功能
企业理念一经认同、
实践,
就会辐射到企业整体运行的全过程,
从而使企业行为
系统和形象表征系统得以优化,
提高企业整体素质。
不仅如此,
它还会产生巨大
的经济和社会效益,进而走出企业向社会辐射。如海尔“真诚到永远”的理念,
这种优秀的、
崇高的企业理念对社会公众是一种精神感召,
加之企业的认真实践,
公众通过理念感知企业形象,能够提高企业自身的美誉度。
企业经营理念是企业无形的指挥中心,指导着企业发展战略、目标、管理、可持
续发展等重大事项,因而,设定科学的理念就显得尤为重要。
三、企业应具有的经营理念
(一)
坚持以人为本
,
实现和谐发展和持续发展
胡锦涛同志在党的十七大报告中指出:
“科学发展观的第一要义是发展,
核心是
以人为本”。所以,“以人为本”的理念具有深刻的内涵。从社会层面看,当今
社会走出了资本时代,
进入知识时代。
生产经营的至关重要的因素就变成了“以
人为本”。
在企业经营管理中,
“以人为本”并不是简单劳动力转变。
知识代替
资本成为公司管理重要的短缺资源,是企业走向成功的关键。
企业生产要素无非分为人和物
,
因而存在两种不同的经营理念
,
一种是在价值
取向
“
物
”
为中心
;
另一种是以人为中心。
资本主义发展早期
,
以物为中心的
企业经营理念占据统治地位
,
在工人与劳动资料的关系中
,
设备是第一位的
,
人是机器的附属物
;
在生产者与消费者的关系中
,
生产是第一位
,
消费者则是被
动的。
随着经济发展和社会进步
,
这种经营理念的弊端逐渐被人们所认识
,
在此
基础上
,
人本观念得以确立并被广泛认同。
知识经济的到来更使以人为本的观念
普遍地深入到企业管理之中。从企业生产要素的角度看
,
人是第
一战略资源和第一生产要素
,
其他所有资源和要素只有通过人的劳动和创造才
能转化为经济效益。在知识经济时代
,
人力也是资本
,
而且是更重要的资本。
以人为本的理念体现在内部管理上
,
就是企业在管理过程中以人为出发点和中
心
,
围绕着激发和调动人的主动性、
积极性、
创造性展开工作
,
以实现人与企
业共同发展的一系列管
理活动。
美国管理学权威彼德
·
杜拉克曾说
,
企业或事业惟一的真正资源是人
,
管理就是充分开发人力资源以做好工作。
以人为本经营理念不仅体现在内部的管
理上
,
而且要体现在
企业对用户的态度上
,
体现在企业与社会供应商、
竞争对手、
媒体、
政府机构、
社区组织、
政党及宗教团体的关系上。这就要求企业必须重视相关者利益
,
承
担一定的社会责任
,
特别在产品的生产和销售上要充分考虑消费者利益和社会
利益
,
从而在良好的外部环境中实现自身发展。
以人为本是科学发展观的本质和
核心
,
也是企业经营理念的本质和核心。
(二)坚持社会效益与企业效益的统一
社会效益和企业效益如何平衡是企业经营理念中最基本的问题之一
,
能否科学地
处理二者关系事关企业的发展和命运
,
同时也影响社会进步。社会效益和企业效
益是相互联系、
相互影响的
,
具有内在一致性。
企业是社会的细胞
,
是社会大系统
中的子系统
,
追求物质财富增长是社会和企业共同的目的。社会的发展进步为企
业的经营和发展营造有利环境
,
而企业发展又是社会发展的基础
,
没有企业的发
展
,
现代社会发展不可想象的。
但社会效益和企业效益又是不完全一致的
,
主要表
现为二者目标的差异性、
利益的差异性。
社会发展目标不仅追求物质增长
,
而且
重视人与自然、
环境的协调发展和可持续性发展。企业的直接目的是获取经济
效益
,
追求组织满足。
社会目标相对于企业目标来说内涵更丰富
,
呈现广泛性、
综
合性、协调性、
可持续性。二者的不同还表现在社会效益不是企业效益的简单
相加
,
有时局部利益可能损害整体利益。
首先
,
企业利益主体地位必须确立
,
获利是企业基本职能和直接目标
,
也是社
会对企业的要求
,
不能用社会目标取代企业目标。
其二
,
企业的发展应建立在健
康的基础上
,
健康发展意味着企业经营者能以贡献社会为己任
,
树立崇高使命
感
,
坚持正确价值原则、
承担社会责任。这不仅是社会的需要
,
而且是企业自
身发展所必需。
正确价值原则是企业发展强大而持久的动力因素
,
是企业格调的
精髓
,
决定着企业的“人格
”
。有良好“
人格
”
的企业会遵循社会准则和
道德规范
,
从而树立起良好道德形象
,
良好的“
人品
”
和道德形象决定了社
会、
机关、
顾客、
商业伙伴和员工对企业认可和满意
,
“认可
”
和
“满意
”
无疑是企业最宝贵的经济资源。
(三)坚持长期利益与近期利益的统一
追求长期利益的企业着眼于理想
,
着眼于发展
,
追求短期利益的企业着眼于
“
生存
”
,
着眼于“
实用
”
。长期与近期不仅仅是指具体的长期目标和近
期目标
,
它是反映企业价值追求
,
影响着企业经营行为和作风的一种经营理念。
长期利益和近期利益既对立又统一
,
因此存在着对二者的权衡问题。
二者矛盾在
于
,
急功近利往往牺牲长远利益
,
但只有长期打算而不注意近期收获
,
就会失
掉机会
,
影响资本积累
,
也难以聚集人气
,
同样损害企业长期发展。
但二者又是
统一的
,
表现为追求长期利益可以使近期利益的获取更具方向性、
健康性
,
而
必要的近期利益又是长期利益的基础
,
只有把二者的有机结合才能保持企业可
持续发展。
(四)坚持质性提高与量性增长的统一
重视质性提高还是重视量性增长是两种不同的企业经营理念。
质性发展表现为企
业素质提高、
能力的增强、
属内涵式的发展。
量性发展表现为企业规模扩大和
速度增长
,
属外延式发展。
质性提高与量性增长既对立又统一
,
首先
,
二者是统
一的
,
表现为质性提高与量性增长互为条件、
互相促进的关系。企业规模的扩
大为企业素质的提高提供外部条件
,
而企业素质的提高也为企业规模扩张和速
度的加快奠定基础。但二者又是矛盾的
,
只有量性增长而没有质的相应提高
,
企业的实际功能就要下降
,
产生“
小马拉大车
”
式的不匹配效应
,
这种外延
式发展是不能持久的。
只有质性提高
,
没有量的相应增长
,
可能导致企业能力过
剩
,
丧失更大获利机会
,
最终会影响素质的进一步提高。
处理好二者的关系并不
容易
,
现实中不少企业更偏好于量性增长
,
重视规模和速度而忽视素质和效益
,
往往把有限资源投入到量性增长上
,
这种不适当资源分配必然导致低效果或负
效果的均衡。如患“
巨人症
”
的企业一味追求规模扩大和产值的增长而忽视
素质提高
,
因没有坚实的素质基础
,
一旦出现风波就在劫难逃。
量与质的有机结合是企业可持续发展本质要求
,
二者结合方式在企业的不同发
展阶段有所不同。
在企业发展的初期
,
随着产品市场扩大而一般导致自身规模扩
大
,
从而提高产出和收益。
此外
,
规模扩大往往伴随着商誉的提高
,
是企业
“
实
力
”
和“
质量
”
信号的某种显示
,
产生间接“
担保
”
效果
,
有利于企业
融资和销售。
即便如此
,
也只能是一种策略行为。
在企业有了一定规模和实力后
,
要把重点放在技术创新、
产品创新和管理能力的提高上。特别在销售市场不断
扩大的情况下
,
也要避免简单的外延式扩展。迅速膨胀的规模如没有素质作基
础
,
在动态多变的市场环境中
,
是难有持久竞争力的
,
甚至成为衰败的主要原
因。
(五)坚持创新和稳步发展的统一
“
求变
”
与
“
求稳
”
是企业经营理念中的两种策略思想
,
能否处理好二者
关系攸关企业生存和发展。
“
求变
”
是指以不断变革求生存的经营理念
,
企业
在行业之间的进出、
规模的扩张、
事业的扩大或收缩、
技术的提升、
产品的
更替
,
战略的调整
,
管理的改变
,
组织制度演化都是“求变
”
的表现。但“求
变
”
的后果具有不确定性
,
它可能为企业带来繁荣
,
也可能导致企业衰败。
变
化的不确定性在于人认识能力的有限性
,
很多时候企业难以准确识别矛盾的主
次及变化背后的内在逻辑。
“
求稳
”
是以稳定求生存的一种经营理念
,
企业
在组织、管理、
事业、
产品等方面调整缓慢是其基本特征。
“求稳
”
有多种
原因
,
也可能出自于人厌恶风险的天性
,
面对变化的无序性
,
人们害怕失败
,
自然产生追求有序发展的愿望
;
“
求稳
”
也可能是对现有成功的满足
,
成功企
业的人员对现有事业和工作有一种强烈的认同感
;
“
求稳
”
有利益方面的因素
,
一些人害怕失去业已存在的利益
;
“
求稳
”
有资产专用性和技能转换成本方面
的原因
;
“
求稳
”
也有能力的约束
,
企业因缺乏能力而无法变化
,
特别是创新
变化。
“
求变
”
与“求稳
”
是一对矛盾
,
但变化是矛盾的主要方面。因为内在矛
盾和外在压力决定了企业变化的必然性。
企业从孕育、
诞生、
发展到成熟是企
业生命的自然变化现象
,
这种变化来自于企业内部矛盾运动
,
变化才能发展
;
社
会政治环境、
技术经济环境变化而引起的变化是企业体现的一种
“适应性
”
变
化
,
适者才能生存。
但稳定是变化的一个环节
,
没有稳定的变化是一种盲目性的
变化
,
很可能导致“
退化
”
。
稳定还有这样的含义
:
企业进化不能借助跳跃来完成
,
而必须通过一些很细小、
具体扎实的步骤来实现。总之
,
“变中求稳
”
,
“
稳中求变
”
是企业发展的
客观要求。
“
求变
”
不等于创新
,
但创新必然包含着变化
,
企业只有创新才能
有真正的发展
,
只有创新才能防止退化、
才能突破生命周期的限制
,
达到持续
发展的目的
,
也只有创新才能求得企业真正稳定。
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